Blog ter gelegenheid van de Week van de Hoogbegaafdheid 4-12 maart 2023 van
Kim Castenmiller en Dirk Anton van Mulligen.
Als hoogbegaafde heb je het niet altijd makkelijk in een grote organisatie. Je ziet veel, voelt nog meer en wil graag bijdragen aan iets groters dan wat in je formele functieomschrijving staat. Ook ligt je ‘kloksnelheid’ nog wel eens een stuk hoger dan van de rest van het systeem, de mensen en de procedures, waardoor je out of sync kunt raken. Vaak trek je van alles en nog wat naast je eigenlijke werk naar je toe, om de boel goed te laten draaien. Of om broodnodige vernieuwing mogelijk te maken. Door jouw inbreng worden veel problemen voorkomen, iets wat niet altijd zichtbaar is of (ond)erkend wordt. Zeker niet wanneer je niet over de juiste papieren beschikt of over politieke handigheid.
Het is niet alleen onbegrip van hoogbegaafdheid bij jezelf en je organisatie dat hier in de weg kan zitten, maar ook het gebrek aan een formele positie die weerspiegelt wat je unieke bijdrage aan de organisatie is. Inclusief het bijbehorende speelveld en mandaat. Juist nu de uitdagingen op zoveel terreinen en in zoveel organisaties zo groot zijn, is het zaak dat we als samenleving het vernieuwende potentieel van hoogbegaafden serieus nemen en gaan formaliseren. Een uitdaging voor een egalitair land als Nederland, maar iets waar we niet aan ontkomen, willen we een evolutionaire sprong in de goede richting maken.
Een woord vooraf
Al heel wat jaren werken we samen en sinds een aantal jaren ook expliciet op het onderwerp hoogbegaafdheid, o.a. bij de Analyse van de Hoogbegaafdheidsketen regio Midden-Brabant. Beiden zijn we zowel zelf hoogbegaafd, als ouder van hoogbegaafde kinderen. Met alle uitdagingen die daarbij horen. Drie keer eerder publiceerden we ter gelegenheid van de Week van de Hoogbegaafdheid. Dirk Anton schreef in 2020 over hoe het is om hoogbegaafd te zijn in ‘Hoogbegaafd, een vloek en een zegen’. In 2021 schreef Kim over de hoogbegaafde thuiszitter in ‘Slim maar niet op school’. De rollercoaster ride waarin ouders van hoogbegaafde kinderen kunnen belanden, was in 2022 het onderwerp van onze gezamenlijke blog ‘Wanneer de eerste steen valt’.
Van origine houden we ons bezig met organisatieverandering, waarbij we focussen op cultuur, samenwerking en leiderschap. We kijken met een evolutionaire blik naar mens en organisatie en zien steeds meer dat bestaande systemen aan het einde van hun levenscyclus zijn gekomen. Juist hoogbegaafden kunnen de voorhoede vormen van de hoognodige fundamentele vernieuwing, maar dan zullen we ze wel moeten koesteren, versterken en de formele ruimte geven. Dat is waar onze kennis, kunde en gedrevenheid in samenkomen en waarvoor de tijd gekomen is. En daarmee het onderwerp van onze bijdrage aan de Week van de Hoogbegaafdheid in 2023.
NB: deze blog is zeker niet op alle hoogbegaafden van toepassing, maar wel op een belangrijk deel van hen dat lang genoeg in de coulissen heeft gestaan en nu nodig is in het hart van de actie. Zij kunnen de handschoen oppakken, maar dan moet die nu wel ter beschikking worden gesteld.
Begaafd buitenbeentje
Hoogbegaafden komen niet zomaar tot hun recht in organisaties. Net als bij hoogbegaafde kinderen waarvan gedacht wordt dat ze ‘er wel komen’ (ze zijn slim en kunnen makkelijk leren, toch?), is het vanzelfsprekende succes ook een mythe als het gaat om de hoogbegaafde volwassene als professional. Dat heeft meerdere oorzaken. Te beginnen met dat er een groep hoogbegaafde volwassenen is, die niet van zichzelf weet hoogbegaafd te zijn. Een belangrijk onderwerp dat we ook adresseerden in onze blog van vorig jaar: menig ouder van een hoogbegaafd kind ontdekt pas door het kind de eigen begaafdheid. Een andere oorzaak dat (zakelijk) succes geen vanzelfsprekendheid is, is dat de hoogbegaafde professional niet altijd wordt ‘gezien’, omdat ze vaak lastig ‘plaatsbaar’ zijn voor anderen. Denk aan de ‘selfmade’ ICT’er die zonder de belangrijke diploma’s de backbone van de digitale infrastructuur van een bank overeind houdt. Met regelmaat komen we professionals tegen die ‘met alleen maar mijn mavo diploma op zak’ begonnen zijn op de werkvloer en zich onmisbaar hebben weten te maken in een bedrijf. Om vervolgens wel vast te komen te zitten midden in hun loopbaan, want ‘wat ben ik waard op de arbeidsmarkt zonder mijn diploma’s?’
Het Buitenbeentje van Strijp-S, © Dirk Anton van Mulligen, 2016.
De ‘onorthodoxe’ en vaak outside the box denkwijze van de hoogbegaafde is soms moeilijk te volgen voor de omgeving, collega’s én leidinggevenden. Tot op het niveau van het ongrijpbare: sterke ingevingen, intuïtie of het snel kunnen doorzien zonder alle achtergrondkennis, zijn voor de omgeving met regelmaat onnavolgbaar. Maar ook de intensiteit die met hoogbegaafdheid gepaard gaat, kan verkeerd geïnterpreteerd worden en irritatie oproepen in een omgeving waarin zelfmanagement (tot aan het emotieloze toe) hoog in het vaandel staat. Kortom, de hoogbegaafde wordt met regelmaat niet begrepen, of zelfs als een bedreiging ervaren. ‘Je gaat te snel’, ‘je denkt vijf stappen vooruit’. Eigenlijk wordt er gezegd: ‘Je gaat te snel voor mij, doorziet teveel en ik kan je niet bijbenen en dat maakt mij onzeker.’ Hoogbegaafdheid kan anderen ongemakkelijk of oncomfortabel doen voelen.
Nu wordt hoogbegaafdheid als label nog weleens ter discussie gesteld, maar het erkennen ervan biedt vaak wel een ingang voor de hoogbegaafde zélf om grip te krijgen op het eigen potentieel en daarbij vooral ook om zicht te krijgen op hoe het potentieel omgezet kan worden in tastbare bijdragen en resultaten. Voor de omgeving is expliciete erkenning van de begaafdheid ook van belang. Nu is het niet altijd, gevoelsmatig of daadwerkelijk, veilig genoeg voor de hoogbegaafde om zich te laten zien en om ruimte in te nemen. De ‘netwerken neurodiversiteit’ binnen organisaties en ook het beleid van ‘de inclusieve organisatie’ vanuit de HR-afdelingen, dragen als ontwikkelingen zeker bij aan erkenning op de werkvloer, maar zijn tegelijkertijd niet voldoende. Want daarmee verwordt hoogbegaafdheid binnen de organisatie tot een zaak van uitsluitend de organisatiecultuur. Ook bestaat het risico dat de aandacht voor hoogbegaafdheid verwatert binnen de wel zeer diverse vergaarbak van neurodiversiteit. En dat is een gemiste kans.
De witte raven
In ons boek uit 2012, Geef je organisatie toekomst, spraken we destijds niet expliciet van hoogbegaafde vernieuwers maar van ‘witte raven’. Deze buitenbeentjes vind je zelden midden in het systeem, maar eerder aan de randen ervan: Je ziet ze dan ook weinig op de staf- of lijnposities die klassiek bezet worden door de ‘gatekeepers’ van het systeem. In stabiele tijden is daar weinig mis mee, maar gezien de uitdagingen waar we voor staan, maatschappelijk maar ook binnen de gemiddelde – zeker de grotere – organisatie, is er nu echt wat anders nodig.
Poster ‘Geef je organisatie toekomst’ o.b.v. pagina 45.
Hoogbegaafdheid is gestoeld op een hoge intelligentie, we spreken er doorgaans van bij een IQ van meer dan 130, maar inmiddels moge duidelijk zijn dat er heel wat meer komt kijken bij begaafdheid. Niet alle hoogbegaafden zijn in dit opzicht gelijk. Er zitten grote verschillen in hoe hun intelligentie tot uiting komt en net zoals sommige hoogbegaafde kinderen niet per sé school smart zijn, zijn sommige hoogbegaafde volwassenen niet vanzelfsprekend work smart. En daarmee bedoelen we niet goed aangepast aan het systeem ‘werk’ dat in het industriële tijdperk is opgebouwd. Of dat wellicht juist een positief teken van evolutie is, laten we hier buiten beschouwing. Handig in de samenleving van nu is het in elk geval niet.
Veel hoogbegaafden vinden het bovendien lastig om zichzelf te verkopen. Soms omdat ze vinden dat hun resultaten maar voor zichzelf moeten spreken, maar soms ook omdat hun creatieve kracht op andere terreinen ligt dan het verbale of het interpersoonlijke. Wij helpen hoogbegaafden hun bijdrage en werkwijze te expliciteren, onmiskenbaar duidelijk te maken.
Voor ons past hoogbegaafdheid bij de evolutionaire stap die we nu als mensheid aan het zetten zijn, een stap die we moeten zetten voor een leefbare toekomst. Het is ook een stap waardoor veel hoogbegaafden de lastige en niet altijd dankbare rol van pionier vervullen. Daarom focussen wij eerst op het in kaart brengen van wat via iemands unieke begaafdheid gecreëerd wil worden en pas dan op hoe dat in de eigen organisatie, of zelfs de hedendaagse samenleving als geheel, er uit kan zien. Een te vroege aanpassing aan de wensen en beperkingen van het bestaande systeem, leidt tot frustratie en onderbenutting van het potentieel. Een onafhankelijke geest en non-conformistisch optreden is iets dat we bij veel hoogbegaafden tegenkomen en wat om ruimte en mandaat vraagt om de nodige vernieuwing te brengen.
Source and ©: AZ Quotes
Witte raaf in de praktijk: Politiechef Paul van Musscher
Een voorbeeld van een uitgesproken non-conformistisch initiatief dat aanvankelijk met gefronste wenkbrauwen werd ontvangen, maar in de praktijk goed bleek te werken, komt van hoofdcommissaris politie eenheid Den Haag Paul van Musscher. Den Haag is een bijzondere stad, niet alleen vanwege het Binnenhof en Huis Ten Bosch, maar ook vanwege haar internationale positie met diverse bijzondere instanties, zoals het Internationaal Gerechtshof, het European Patent Office en de diverse ambassades. Den Haag kampte begin jaren ’10 met grote overlast van verwarde mensen: Ze hadden er hun handen vol aan. Van Musscher kwam met het idee van opvang verwarde personen (OVP), gevestigd in het hoofdbureau zelf: “Een dependance van Parnassia met 24/7 psychiatrische opvang middenin het hoofdbureau. Een uniek concept dat mede mogelijk werd gemaakt door afspraken met achterliggende hulpverleningsorganisaties, zoals de Brijder stichting voor verslavingszorg die geen ‘nee’ verkocht voor patiënten uit de OVP. De dienders op straat hoefden op deze manier geen triage te doen. Als het naar hun mening nodig was, konden mensen naar de OVP in plaats van opgesloten in een politiecel. Er kwam direct professionele en deskundige hulp.”
Van Musscher is één van die zeldzame witte raven die er op eigen kracht in slaagt zijn begaafdheid te koppelen aan een grote realisatiekracht. En dat in een omgeving die vanwege haar maatschappelijke taak genoodzaakt is veel waarde te hechten aan stabiliteit en voorspelbaarheid. En waar vernieuwing dan ook doorgaans gerealiseerd wordt met stappen die wat minder ver out of the box gaan.
Een nieuwe plek voor hoogbegaafden: van buitenbeentje naar formele positie
Juist wanneer een organisatie zich gesteld ziet voor grote uitdagingen, die niet met single solutions vanuit één discipline of model op te lossen zijn, en toe is aan vernieuwing, is het zaak om het potentieel van hoogbegaafden in de organisatie ten volle te gaan benutten. In de praktijk zien we dat ze vaak al een andere en grotere rol spelen dan waar ze formeel voor zijn ingehuurd. Hebben ze een (zelfgecreëerde) informele en vrije rol van waaruit ze ook de nodige invloed hebben. Om die rol te vervullen hebben ze dan ook behoefte aan informatie above their paygrade: informatie die in de ogen van anderen vaak niet tot hun werk hoort, maar het wel voor ze mogelijk maakt informele invloed uit te oefenen. Doorgaans weten ze het zo te organiseren dat ze het krijgen ook. Een informele rol spelen, heeft echter maar beperkte impact. Het is en blijft vrijblijvend. Om nog maar te zwijgen over de frustratie die het met zich mee kan brengen: mogelijkheden zien, maar geen positie (en mandaat!) hebben om daadwerkelijk tot doorbraken in de organisatie te komen. We hebben menig witte raaf horen verzuchten ‘geen zin meer te hebben om zich te conformeren aan andermans disfunctioneren’.
Met hun natuurlijke afstemming op complexiteit zijn hoogbegaafde witte raven in staat om het grote geheel te verbinden met het primaire proces. Ze kunnen realistische vernieuwing brengen. Niet top down, maar integratief, want vaak zijn ze strategisch én uitvoerend tegelijk. Het wordt tijd dit potentieel nu echt aan te gaan wenden en ervoor te gaan zorgen dat deze witte raven niet alleen ruimte krijgen maar ook de bijbehorende positie.
“Wat je nu nodig hebt, zijn frisse, onafhankelijke geesten die hart voor de zaak hebben en ervaring met het primaire proces. (…)
Echte vernieuwers, die daar kijken waar niemand anders kijkt.”
Hoe ziet dat eruit? Wij pleiten ervoor om voor de hoogbegaafde witte raaf nieuwe key positions te creëren. Zodat de invloed formele erkenning krijgt en door kan dringen in de haarvaten van het systeem. Zodat er échte vernieuwing komt. Waar moeten deze key positions in de hiërarchie worden geplaatst? Veel organisaties zijn nog klassiek ingericht en kennen een onderscheid tussen staf en lijn. Ook is er vaak nog een functiescheiding zichtbaar tussen beleid en uitvoering. Veel hoogbegaafden zijn echter paradoxale persoonlijkheden: ze zijn zowel extravert als introvert, zien de grote lijnen én hebben oog voor detail en ‘snappen’ de praktijk van de werkvloer. Dat betekent iets voor de positie die hen het beste past. Dat is noch staf noch lijn, noch beleid noch uitvoering. Een positie in de staf is op te grote afstand van het primaire proces, in de lijn teveel verzandend in de hiërarchie, vaak geconfronteerd met de nodige office politics.
Hoogbegaafden zijn vaak gebaat bij een positie tussen staf en lijn in, op project- of programmabasis. Mét een stevig (en grensoverschrijdend) mandaat. Hoogbegaafden zijn niet per sé geschikt als ceo of hoogste bestuurder van grotere organisaties. Niet omdat ze daar niet de inhoudelijke bagage of karakterologische kwaliteiten voor zouden hebben, maar omdat hiërarchie vaak niet zo aan ze besteed is. De ‘grootste’ invloed hebben, zonder het politieke en hiërarchische gedoe, is dan veel aantrekkelijker. Een positie tussen lijn of staf als derde weg, zeg maar. In een kleinere organisatie, of de eigen organisatie, is dat anders. Daar past een dergelijke ‘eindbaas’ positie vaak wél.
Begaafde vernieuwers verdienen een formele positie in de organisatie, meestal een mix van staf en lijn.
kies een passende veranderroute
Eenmaal in zo’n positie: Hoe kunnen de hoogbegaafde vernieuwers dan resultaat gaan bereiken? In Geef je organisatie toekomst reiken we de lezer drie veranderroutes aan:
Route 1: Top-down en bottom-up tegelijk. Wat de hoogbegaafde vernieuwer die ervaren is in organisaties als geen ander weet is dat opgelegde verandering top-down zelden werkt. Top-down kan wel een visie of richting worden gegeven, of zelfs een opdracht, maar de uitvoering moet bottom-up. Zo is de inclusieve school Het Anker gestart: met een bestuurlijke opdracht vanaf de vloer opgebouwd.
Route 2: Olievlek. Bij uitstek is een programma-rol geschikt om vernieuwing binnen de organisatie te krijgen. In de Gemeente Tilburg is een team opgericht, met mandaat vanuit de bestuurlijke top van de organisatie, om systeem patronen te doorbreken die de beweging om het juiste te doen in de weg zitten. Met een actiegerichte doorbraak aanpak wordt, op basis van patronen waar uitvoerende professionals buikpijn van krijgen, gewerkt aan doorbraken. Juist op complexe patronen wordt er beweging gecreëerd door mensen dwars door de organisatie bij elkaar te brengen om tot nieuwe ideeën en aanpakken te komen. Deze methode wordt niet opgelegd, maar iedereen kan een vraagstuk naar de zogenaamde doorbraaktafel brengen. Wanneer er patronen in zitten die, wanneer je deze doorbreekt, grote impact hebben, dan worden deze bij de kop gepakt binnen de gemeente. Zo kan verandering zich als een lopend vuurtje verspreiden.
Route 3: Opnieuw beginnen. Er is meer mogelijk qua verandering en vernieuwing in of aan de rand van een bestaande organisatie dan je wellicht in eerste instantie zou denken. Zo kennen we het voorbeeld van de Start-up school, een mbo-opleiding, die niet in de reguliere organisatie is ingebed maar ondergebracht bij de strategie-afdeling. Deze positie helpt deze opleiding om écht zonder de reguliere organisatie invloeden en besturing écht vanuit een nieuw fundament te starten.
De drie veranderroutes kennen ook drie typen hoogbegaafden die daarbij passen. Daarbij kijken we met het Your Evolving Self assessment naar zaken als: non-conformistisch handelen, onafhankelijke opstelling, gedrevenheid en hoe iemand reageert op kansen bedreigingen, en koppelen dat aan de creatieve kracht die iemand heeft. Het totaalplaatje vertelt welke route het beste bij iemand past. Different strokes for different folks per slot van rekening.
Voor het veranderen van een organisatie van binnenuit, de eerste route, zijn er grenzen aan hoe non-conformistisch de veranderaar zich kan opstellen. Maar ook dat deze route extra eisen stelt aan het vermogen om anderen voor zich te winnen, om een beweging te creëren. Iets waarvoor je een sterk interpersoonlijk en verbaal talent nodig hebt.
Bij de tweede route passen mensen die zeer gedreven zijn en de complexiteit van het in de lucht houden van veel verschillende projecten aan kunnen, maar niet zó extreem zijn in hun onafhankelijke opstelling, dat ze de aansluiting met de organisatie verliezen. Sterk analytisch, resultaat gericht en met voldoende power om de muren tussen organisatorische silo’s af te breken.
Degenen die het meest tot hun recht komen in de derde route zijn de zeer zelfstandige, ondernemende hoogbegaafden. Naast de voor de hand liggende kwaliteiten, moet de veranderaar namelijk beschikken over een sterke intrapersoonlijke inslag. Jezelf goed kennen - je doelen, motivaties, kwaliteiten en valkuilen - en lange tijd op je eigen koers kunnen varen: Dat is niet iedere hoogbegaafde gegeven.
“I am an eccentric, I admit it. But I am not a nutcase!”
Kies je als organisatie voor een bepaalde veranderroute en heb je de persoon die daarbij past gevonden, zorg dan voor de formele inbedding en vastlegging. Creëer de positie met het mandaat dat daarbij hoort en communiceer dat. We schreven het hiervoor al: Veel hoogbegaafden passen op een positie die het midden houdt tussen lijn en staf. Volledig in de lijn verzanden ze en ontstaat de stroefheid van het werken voor leidinggevenden, die niet op hetzelfde niveau kunnen analyseren als zij dat kunnen. In een staffunctie staan ze te ver af van het primaire proces waar vaak hun hart ligt. Wat simpeler gezegd: In de lijn voelen ze zich snel opgesloten en in de staf verliezen ze uit het oog waarom ze ooit aan het werk begonnen zijn. Kies de formele plek in de organisatie dan ook met zorg.
Organisaties zijn aan zet
Wij zien onder veel hoogbegaafden waar wij mee werken terug dat zij de belofte in zich dragen als voorhoede van verandering, van de evolutie zelfs. Maar deze belofte vraagt ook wat, van de hoogbegaafde zelf én van de organisatie waarin hij of zij werkzaam is. Het is aan de hoogbegaafde om meer veranderende invloed uit te oefenen dan zich te laten beïnvloeden, laat staan veranderen. Onderdeel gaan uitmaken van een organisatie betekent je blootstellen aan de socialisatie die optreedt zodra je in dienst gaat. Deelnemen aan onboarding programma’s vanuit HR, inwerkprogramma’s op de werkvloer en kennismaken met de organisatiecultuur. Het is aan de hoogbegaafde om de eigen begaafdheid in te zetten, en om vooral waar te nemen en niet in de valkuilen van adapting too fast te stappen. Om het veranderpotentieel in tact te houden om later aan te wenden in de organisatie, is independent positioning een groot goed.
“Het operationaliseren van begaafdheid in organisaties,
vraagt om veel meer dan kennis van hoogbegaafdheid alleen.”
Tegelijkertijd vraagt het van de organisatie die serieus werk wil maken van hoogbegaafdheid om zich te laten veranderen door de hoogbegaafde. In plaats van de hoogbegaafde te socialiseren en in te lijven in een knellende positie. Dat betekent stoppen met accepteren dat zij het begaafde buitenbeentje zijn met ruimte voor een informele en dus vrijblijvende rol, maar te gaan erkennen en de impact toe laten door het ondersteunen met een positie met mandaat. Put your money where your mouth is. Het effectief inbedden van hoogbegaafden in organisaties en al helemaal ze een vliegwiel functie voor ontwikkelingen geven, is niet eenvoudig. Daar komt heel wat organisatie-, leiderschaps- en HR kennis bij kijken. Zo hebben wij vaak gezien, dat hoogbegaafden stuk kunnen lopen wanneer zij te maken krijgen met micromanagers. Dat is het type manager dat past binnen een organisatie wanneer beheersing en onder controle houden vereist is, maar voor hoogbegaafden biedt dat niet de context waarin zij hun veranderpotentieel dienstbaar kunnen gaan maken. Neem een voorbeeld als topvoetballer Lionel Messi. Daar bouw je als coach, de leidinggevende, het team er om heen, zodat hij kan floreren. Zou je Messi dwingen om zich strikt aan zijn taken te houden, dan gaat er een hoop potentie verloren. Zeker in Nederland zijn we geneigd om dat laatste te doen.
jong geleerd is oud gedaan?
We schreven het al eerder: door hoogbegaafde kinderen komt menig ouder in aanraking met de eigen (nog niet erkende) begaafdheid. Hoogbegaafdheid bij kinderen wordt steeds vaker erkend, vooral wanneer zij hun intrede doen in het onderwijs. Net als binnen organisaties is erkennen één, maar kinderen echt passende mogelijkheden bieden om hun potentieel tot ontwikkeling brengen: Dat is de grootste uitdaging waar we voor staan als het gaat om effectief hoogbegaafdenonderwijs. Veel initiatieven zijn gericht op het ondersteunen van kinderen wanneer zij vastlopen en zijn daarmee eerder curatief dan preventief van aard. Preventie en het voorkomen van vastlopen en (school)uitval, krijgen meer en meer aandacht. Zo bewegen we upstream.
In het boek waar Kim aan werkt, schijft ze over Rena F. Subotnik. Subnotnik is de zeventig ruim gepasseerd en nog altijd werkzaam onder andere als auteur en onderzoeker in het veld van onderwijspsychologie met hoogbegaafdenonderwijs. De focus van Subnotik is in de loop van de jaren veranderd: ze raakte minder geïnteresseerd in de vermogens van de hoogbegaafden maar meer in wat ze ermee doen. Precies wat onze insteek ook is. Subotnik is leidend in de ‘eminence movement’: hoogbegaafdenonderwijs niet zozeer gericht op wat de leerling op dát moment nodig heeft, maar eerder gericht op het voorbereiden van bijzondere of uitblinkende innovators en baanbrekende pioniers.
“We cannot know how much talent has been lost for lack of discovery and development, nor can we assess the magnitude of that loss to our society – the music that was never composed, the medical cure that was never discovered, the political strategy that might have averted a war. Undetected ability is an immense loss to society, the pain borne by the individual is beyond measure. ”
Onontdekt potentieel raakt de maatschappij en gaat ons allemaal aan. Hoogbegaafde kinderen en jongeren hebben het vermogen om complexe vraagstukken te overzien en te komen tot creatieve oplossingen. Gezien de toenemende complexiteit in de wereld en de vele vraagstukken waar we mee kampen, kunnen we het ons niet permitteren dat juist dit potentieel verloren gaat. Hier is wel een kanttekening op haar plaats: bij kinderen is het van belang geen grote (prestatie)druk neer te leggen. Het ontwikkelen tot die uitvinder of baanbrekende pionier, dat moet een organische en logische ontwikkeling zijn. Niet eentje die opgelegd wordt. Het laat zich immers niet afdwingen. Maar wanneer we het potentieel koesteren juist bij jonge kinderen, dan ligt er een basis om later te kunnen floreren.
Er is nog een reden waarom we zuinig moeten zijn op het potentieel van hoogbegaafde kinderen vanwege de waarde en potentie die in hen schuilt. In 2019 schrijft Silverman in een artikel over de morele sensitiviteit van hoogbegaafde kinderen en het belang ervan voor de evolutie van de samenleving. Wanneer we morele leiders willen, zullen we de binnenwereld van de hoogbegaafden moeten begrijpen en koesteren. Het is vanuit daar waar hogere waardensystemen evolueren, betoogt Silverman. Dat geldt voor de hoogbegaafde kinderen maar net zo goed voor de hoogbegaafden in organisaties.
Tot slot
Jarenlang hebben we in organisaties gezien dat hoogbegaafden een soms ondankbare rol als pioniers hebben vervuld, zónder dat ze voldoende gefaciliteerd werden en gesteund vanuit de organisatie door hen te plaatsen in een positie van betekenis. Organisaties zien wel meer en meer in dat er een brug gemaakt moet worden naar een nieuwe tijd; een tijd waarin er vooral op andere manieren aan de slag wordt gegaan met het aanpakken van complexe vraagstukken en ook het vernieuwen van de eigen vaak nog verouderde organisatie. Dat betekent het loslaten van de ‘neiging’ om ook de hoogbegaafde witte raaf in te kapselen in het oude systeem, hetgeen ze eerder kan beschadigen, maar deze evolutionaire voorhoede de ruimte geven. De kritiek die dit kan krijgen: ‘iedereen heeft talent’ en ‘waarom een uitzonderingspositie geven’, is niet helpend. Er is weinig elitairs aan, want het is een zware en vaak een ondankbare positie. Maar zoals Neo al antwoordde in The Matrix Revolutions aan Mr. Smith op de vraag ‘Why Mr. Anderson, why do you do it, why do you persist?’:
‘Because I choose to’.
Kim Castenmiller &
Dirk Anton van Mulligen
© Maart 2023, alle rechten voorbehouden.