under construction
Succesvol innoveren als hoogbegaafde: geef het stokje door
“Het liefst zou ik bij een think tank willen werken.” Kreeg ik maar een euro voor elke keer dat ik dat gehoord heb. Veel hoogbegaafden zien een denktank als de ideale plaats om hun vernieuwende ideeën te laten landen. Daar doe je alleen jezelf mee tekort én maak je het jezelf te makkelijk. Het is té veilig en teveel op afstand. Denktanks produceren maar al te vaak analyses, modellen, ontwerpen, rapporten en scenario’s die niet alleen ver van de praktische realiteit staan, ze leiden maar beperkt tot concrete verbeteringen.
Een innovatief idee, briljante oplossing of vernieuwende creatie daadwerkelijk laten manifesteren in deze weerbarstige realiteit, is niet eenvoudig. Maar dat geeft wel het meeste voldoening, het heeft zin. En zingeving is niet voor niets waar de meeste hoogbegaafden door gedreven worden. Het is dus de moeite waard om er je energie in te steken.
In deze blog krijg je inzichten en handvatten die je daarbij kunnen helpen, o.a. door het omkeren van een Bell curve. Nieuwsgierig geworden? Lees dan vooral verder.
Blog ter gelegenheid van de Week van de Hoogbegaafdheid 9-17 maart 2024 van
Dirk Anton van Mulligen.
“Wanneer zien ze nu eindelijk eens wat ik te bieden heb” gevolgd door “Het liefst zou ik bij een think tank willen werken.” Kreeg ik maar een euro voor elke keer dat ik dat gehoord heb. Veel hoogbegaafden zien een denktank als de ideale plaats om hun vernieuwende ideeën te laten landen. Op het eerste gezicht ligt dat erg voor de hand, maar wanneer je er wat langer over nadenkt, wordt duidelijk dat je daar jezelf mee tekort doet én het jezelf te makkelijk maakt. Het is te veilig, te vrijblijvend en teveel op afstand. Denktanks produceren namelijk maar al te vaak analyses, modellen, ontwerpen, rapporten en scenario’s die niet alleen ver van de praktische realiteit staan, ze leiden maar beperkt tot concrete verbeteringen.
Een innovatief idee, briljante oplossing of vernieuwende creatie daadwerkelijk laten manifesteren in deze weerbarstige realiteit, is niet eenvoudig. Maar dat geeft wel het meeste voldoening, het heeft zin. En zingeving is niet voor niets waar de meeste hoogbegaafden door gedreven worden. Het is dus de moeite waard om er je energie in te steken.
In deze blog krijg je inzichten en handvatten die je daarbij kunnen helpen, o.a. door het omkeren van de Bell curve. Nieuwsgierig geworden? Lees dan vooral verder.
Een woord vooraf
Vier keer eerder publiceerden we vanuit Your Evolving Self ter gelegenheid van de Week van de Hoogbegaafdheid. Dirk Anton van Mulligen gaf in 2020 een autobiografische open kimono over hoe het is om hoogbegaafd te zijn in ‘Hoogbegaafd, een vloek en een zegen’. In 2021 schreef Kim Castenmiller over de hoogbegaafde thuiszitter in ‘Slim maar niet op school’. De rollercoaster ride waarin ouders van hoogbegaafde kinderen kunnen belanden, was in 2022 het onderwerp van hun gezamenlijke blog ‘Wanneer de eerste steen valt’. Vorig jaar schreven ze over ‘Hoogbegaafden als driver van vernieuwing’.
De bijdrage van dit jaar borduurt voort op deze laatste en op het boek ‘Geef je organisatie toekomst’ dat Kim en Dirk Anton samen schreven. De reden is simpel: de creatieve vernieuwingskracht die hoogbegaafden kunnen bieden, is harder nodig dan ooit. De Europese economie staat op een kantelpunt. Verdere de-industrialisatie zonder innovatieve, levensvatbare alternatieven bedreigt ons lange termijn welvaartsniveau. Ook ontmoeten we bijna dagelijks begaafden die aangeven zo ongeveer uit elkaar gaan te spatten, wanneer ze er niet snel in slagen hun vernieuwende ideeën de wereld in te brengen. Hoog tijd om door te pakken met het verwezenlijken van het innovatieve potentieel van hoogbegaafden.
Tot slot: innovatie kan betrekking hebben op een nieuwe technologie, maar hoeft dat zeker niet. Sociale vernieuwing, onderwijsinnovatie, nieuwe kunstvormen en dergelijke horen er zeker ook bij.
Hoogbegaafden als vernieuwers
De vernieuwende kracht van hoogbegaafden is al langer bekend. Zo schreef de nestrix van hoogbegaafdheid in Nederland Noks Nauta samen met Frans Corten en Sieuwke Ronner in 2006 een paper met de titel ‘Hoogbegaafde medewerkers: sleutel tot innovatie?’ Hun stelling ‘hoogbegaafden kunnen een unieke en substantiële bijdrage leveren aan innovaties in organisaties’ onderschrijf ik volledig. De vraag is natuurlijk waarom dat zo is en hoe je daadwerkelijk innovatief potentieel tot wasdom kunt brengen. Het vraagt namelijk om meer dan alleen het werk zo inrichten dat het de hoogbegaafde past. Voor het daadwerkelijk succesvol implementeren van een innovatie binnen en buiten de organisatie, komt veel meer kijken. Daarover lees je verderop.
Maar wat maakt hoogbegaafden nu zo innovatief aangelegd? Er komen in hoogbegaafden een paar hiervoor wezenlijke eigenschappen bij elkaar:
grote hoeveelheden informatie kunnen waarnemen en opnemen,
snel complexe patronen herkennen en (parallel) verwerken,
creatieve oplossingen kunnen verzinnen (bv. via divergentie of associatie),
perfectionisme (oftewel de drang tot steeds verder perfectioneren),
grote drang tot creatie en
een flinke dosis eigenzinnigheid.
Toch dekt dit niet de volledige lading. Veel hoogbegaafden kennen het gevoel van divine discontent, de goddelijke ontevredenheid met wat is, maar al te goed. Dat strekt zich ook uit tot hun eigen prestaties. Ze zijn niet snel tevreden en vieren maar zelden wat ze bereikt hebben. Ze willen weer door, op naar het volgende avontuur, het volgende project, de volgende puzzel, de volgende uitdaging. Hun meest recente prestatie ligt voor hun gevoel al ver in het verleden. Ze hebben een toekomstgerichtheid die anderen niet, of zeker niet in die mate, lijken te bezitten. Ze kunnen waargenomen patronen makkelijk doortrekken in de tijd die nog komen gaat. Dit is zo inherent verbonden met hoogbegaafd zijn, dat ‘Vernieuwende drive’ één van de drie pijlers vormt van het Your Evolving Self ontwikkelassessment.
De overkoepelende gave die hoogbegaafden hebben en ze bij uitstek geschikt maakt voor innoveren is namelijk deze: het maximale potentieel zien van iets of iemand, de optimale uitkomst in een emerging future. Dit creëert het ware noorden van het kompas waar hoogbegaafden op varen. En wat overigens ook onvermijdelijk leidt tot teleurstelling: Een ideaal voor ogen vertaalt zich namelijk nooit zonder ‘compressieverliezen’ naar de materiële wereld. Of waar het het zien van het potentieel van mensen betreft: de vrije wil leidt ertoe dat velen er voor kiezen genoegen te nemen met ‘goed genoeg’ of zelfs volharden in keuzes die eigenlijk niet bij ze passen, tot schade en schande aan toe. Dit alles moeten aanzien, ervaren hoogbegaafden als zeer pijnlijk, net als de lange tijd die een manifestatieproces nu eenmaal vraagt.
En aangezien de toekomst immer im werden is, is het heel goed mogelijk dat wat op een gegeven moment een zeer haalbaar toekomstperspectief is, enige tijd later buiten bereik blijkt te liggen. Het plan waar je aan werkt, kan ineens achterhaald blijken te zijn. That’s the way the fortune cookie sometimes crumbles. Dit versterkt mogelijk gevoelde frustratie, wanhoop en irritatie. De toekomst wordt nu eenmaal gecreëerd vanuit de dynamische velden van possibility & probability. Daarop afgestemd zijn, is daarmee zowel een vloek als een zegen.
“The gifted are
’evolutionarily driven to create’
and
‘created to drive evolution’. ”
Het is geen toeval dat er steeds meer creatief-, meer- en hoogbegaafden komen. De extreme veranderdruk op de mensheid als geheel leidt daar onvermijdelijk toe. Hoogbegaafdheid is - hypothese waarschuwing - een adaptatie om de mensheid als geheel toekomstbestendig te maken voor de Information Age. Een naar voren gerichte activering, getriggerd door enorme veranderingen in omstandigheden, door een ongekende en massieve input van nieuwe informatie. Veel hoogbegaafde kinderen hebben niet voor niets een duidelijk gevoelde missie om de, vaak ook spirituele, ontwikkeling van de mensheid te versnellen. Dit, zodat we de door bomen van informatie het zicht op de wijsheid van het bos niet verliezen. Al op zeer jonge leeftijd hebben ze levensinzichten die ouderen versteld doen staan. Maar die ook net zo makkelijk door hen van tafel geveegd kunnen worden, waarmee de enorme waarde die deze kinderen voor de mensheid vertegenwoordigen, teniet wordt gedaan.
Het is aan de huidige volwassen hoogbegaafden, en dan denk ik met name aan die van de Generatie X (grofweg geboren tussen 1965-1980), om de evolutionaire weg voor toekomstige generaties te plaveien. Zij verbinden ervaring met, en gegrondheid in, de wereld zoals die was vóór het beeldschermtijdperk, met gevoel voor wat in de toekomst mogelijk gaat zijn. De voorheen als lost generation bekend staande generatie kan nog wel eens de beslissende brug naar een menselijke en leefbare toekomst blijken te zijn. De bel van haar call to action luidt nu luider dan ooit tevoren.
““What you need now are fresh, independent minds who have:
a heart for the matter,
a brain for the complexity and
the hands(-on) experience with the primary process.
(…)
the real innovators that look where no one else is looking.””
huidige Noodzaak tot innovatie
Wie het nieuws ook maar een beetje gevolgd heeft de afgelopen maanden, heeft Peter Wennink, de vertrekkende topman van het waarschijnlijk belangrijkste bedrijf van Nederland ASML, meerdere keren de alarmbel horen luiden. Zoals hier bij de opening van het lopende academische jaar op de TU/e:
Het probleem waar Wennink het over heeft is namelijk onmiskenbaar: Europa wordt steeds afhankelijker van dure energie uit de US en gaat/mag minder handel drijven met de BRICS landen. Mede hierdoor de-industrialiseert ons continent en koerst af op een kennisvlucht en een economische ramp die nog generaties lang zal doorwerken. Mogelijke afschaffing van de belastingvoordelen voor expats vormt maar het topje van de ijsberg van het vestigingsklimaat. Het voortbestaan van onze welvaartsstaat wordt bedreigd als nooit tevoren. Ondertussen bloeien economisch gezien andere landen buiten Europa steeds meer op. Helaas zijn onze politici nogal beleidsblind, the writing on the wall lijkt ze te ontgaan. Met als groot risico dat ze de writing pas kunnen lezen, wanneer het te laat is.
Peter Wennink ervaart nu de wanhoop die gepaard gaat met de Vloek van Cassandra: het niet geloofd worden, ook al is je voorspelling correct. Iets wat hoogbegaafden maar al te goed kennen en waarover ik al eerder schreef in mijn begaafdheidsautobiografie.
We kunnen niet langer wachten op de politiek en moeten zelf in actie komen, radicaal vernieuwen. Creatief en innovatief worden als nooit tevoren, want daar ligt traditioneel gezien de grote kracht van Europa. Dat ligt verankerd in het Europese DNA. Het ontsluiten van de enorme innovatieve kracht van hoogbegaafden is een belangrijke sleutel daartoe. Maar dan wél met beleid.
“The danger is to cling to comfort and custom at a time when events demand breaking away from both. But it is also foolish to jump at every startling moment. Darwin selects primarily for prudent fast-following.”
Naast de vloek van Cassandra kennen veel hoogbegaafden ook het grote ongeduld en de irritatie wanneer de ontwikkelingen in hun ogen te langzaam gaan. Ze ervaren dan een zodanig grote sense of urgency, dat ze de wijze woorden van Moore vergeten. Dat is begrijpelijk en frustrerend tegelijkertijd. Het vraagt om een flinke dosis emotioneel zelfmanagement om hier constructief mee om te gaan. Maar het zegt ook wat over het type vernieuwer dat ze zijn en welke positie binnen het (maatschappelijke) vernieuwingsproces ze het beste past.
Twee typen begaafden: gifted hunters en intelligent farmers
Sinds 2016 hebben vele honderden begaafden de weg gevonden naar het Your Evolving Self ontwikkelassessment. Daarbij kwam steeds duidelijker een beeld naar voren dat er grofweg qua persoonlijkheid twee typen hoogbegaafden zijn: de Intelligent Farmer en de Gifted Hunter. Naar aanleiding van dit inzicht en de zoektocht van wat daar de evolutionaire achtergrond van zou kunnen zijn, schreef ik de blog ‘A Gifted Hunter in a Farmer’s World’. Waar intelligentie een kwantitatief verschil tussen mensen kan duiden, doet deze indeling het meer kwalitatief. Het gaat dan ook vooral over hard wired persoonlijkheidskenmerken en de innerlijke belevingswereld.
De Intelligent Farmer is bovenmatig intelligent, goed in de executieve functies en in de basis school- & work smart. Door hun hoge intelligentie, snelheid, behoefte aan complexiteit en soms bijzondere interesses hebben Intelligent Farmers meer nodig dan op veel plekken geboden wordt. Wordt hierin voorzien, o.a. door te compacten en te verrijken binnen het onderwijs, dan zijn ze evenwel prima in staat om op hoog niveau in onze samenleving mee te draaien. Ze worden bijvoorbeeld als expert in een specifiek vakgebied of (top)manager. Met deze groep hoogbegaafden gaat het over het algemeen goed.
Photo by Norbert Braun via Unsplash.com
Gifted Hunters hebben het lastiger in de overgereguleerde samenleving van nu. Ze kampen vaker met overexcitabilities en zijn niet zelden visueel ingesteld en/of dyslectisch, wat lastig is op veel plekken. Vaak zijn ze ook meer associatief, creatief, complex en non-lineair in hun denken dan de Intelligent Farmer. Hier speelt overduidelijk meer dan alleen een hoge intelligentie gecombineerd met gevoeligheid en ADHD-trekjes. Meer dan het kampen met onhandige eigenschappen overgebleven uit vervlogen tijden, belichaamt de Gifted Hunter de vernieuwende, creatieve doelgerichtheid die nodig is om relevant te blijven in de tijd van automatisering en kunstmatige intelligentie.
Met het Your Evoling Self ontwikkelassessment zien we dat sommige begaafden pure gifted hunters zijn, anderen juist intelligent farmers. Maar vooral komen we mengvormen tegen, waarbij het ene of andere type wel duidelijk overheerst. Hoogbegaafden laten zich nu eenmaal slecht in een hokje vangen.😉 Het biedt in elk geval aanknopingspunten waarin en waar je het meeste tot je recht kunt komen.
Beide typen hebben namelijk een eigen rol te spelen in het realiseren van vernieuwing zoals we verderop zullen lezen. En beiden hebben elkaar nodig. Of zoals ik eerder schreef: “Want zoals de Gifted Hunter een Intelligent Farmer nodig heeft voor het opschalen, managen en bestendigen van zijn ‘vangst’, van zijn initiatieven, innovaties, creaties en oplossingen, hebben Farmers de Gifted Hunter anno nu nodig om hun Farmer’s World een toekomst te geven.” Om duidelijk te maken hoe dat zit, moeten we kijken naar de zogenaamde innovatie adoptie curve.
De Bell curve van vernieuwing
Wat we tegenwoordig kennen als de innovatie adoptie curve, was oorspronkelijk ontwikkeld door communicatiewetenschapper en socioloog Everett Rogers als de theorie van de Diffusie van innovatie. Deze curve toont hoe, met de tijd, het gebruik van een nieuwe technologie momentum krijgt en zich verspreidt door een organisatie. Het eindresultaat van dit proces is dat vrijwel iedereen in de organisatie de technologie gebruikt, de diffusie is dan voltooid. Later werd dit doorgetrokken naar hoe innovaties een markt veroveren en zelfs ideeën de wereld.
Rogers onderscheidde hierbij meerdere groepen, die ieder op heel eigen wijze omgaan met vernieuwing, en creëerde aan de hand daarvan deze curve:
Bron: Diffusion of ideas, Wikipedia.
Deze curve is van toepassing op elke vernieuwing, zowel binnen als buiten organisaties, zowel technologisch als maatschappelijk. Waar je ook kijkt, je kunt altijd deze groepen onderscheiden:
De innovators creëren een vernieuwing vanuit hun intrinsieke, creatieve motivatie, zij zijn de technologists,
de early adopters pikken deze vinding als eerste op omdat ze het potentieel van de vernieuwing zien, zij zijn visionairen,
de early majority omarmt de vernieuwing via gebleken voordelen bij anderen, deze groep bestaat uit pragmatici,
de late majority gaan deze pas omarmen wanneer ze ‘er steeds minder bij gaan horen zonder X of Y’ en de voordelen niet meer te ontkennen zijn, dit zijn de conservatieven, en
de laggards, ook wel sceptici, zijn zó veranderingsavers, dat ze pas naar het nieuwe overschakelen, wanneer het traditionele alternatief niet langer meer voorhanden is.
Zo’n 2,5% van de mensen is een innovator. 13,5% een early adopter. Dit zijn uiteraard de percentages die horen bij de standaardafwijking van de respectievelijke groepen. Naast leeftijd, inkomen, sociaal netwerk en lifestyle zijn vooral persoonlijkheidskenmerken en opleidingsniveau bepalend voor de groep tot welke iemand behoort.
Flipping the bell curve
To get the obvious out of the way: de bell curve van intelligentie is natuurlijk niet de enige factor die bepalend is voor begaafdheid. Ook vallen er kanttekeningen te zetten bij iq als maatstaf zelf. Daar hebben Kim en ik over geschreven in onze Analyse van de Hoogbegaafdheidsketen regio Midden-Brabant. Zie het gebruik van deze curve hier dan ook als een metafoor-plus: meer dan alleen een treffende vergelijking, maar ook weer niet absoluut geldend.
Nu we dat gehad hebben, kunnen we gaan doen wat je op dit punt waarschijnlijk wel ziet aankomen: de innovatie adoptie curve omkeren en deze afzetten tegen de intelligentiecurve. Aangezien de drang tot vernieuwing zo inherent verbonden is met begaafd zijn, is de werkhypothese ‘hoe begaafder, hoe vernieuwender’ zeker geen greep in het luchtledige. Hierdoor valt er juist veel op zijn plaats:
Door de innovatiecurve om te keren, zie je dat (uitzonderlijk) hoogbegaafden samenvallen met de innovators en dat past wonderwel. Ze zijn creatief, inhoudelijk gedreven, vernieuwingsgericht en beschikken doorgaans over een sterke gifted hunter kant. Zij zijn zeer geschikt voor experimentele en fundamentele innovatie, waarvoor ze voldoende ruimte, vrijheid, faciliteiten en mandaat moeten krijgen. Het zijn per slot van rekening baanbrekende hunters.
De meerbegaafden vormen op deze wijze de groep early adopters Ze zien de mogelijkheden van de toepassing van een vernieuwing, hebben visie en beschikken over een sterke intelligent farmer persoonlijkheid. Ze zijn geschikt voor het doorontwikkelen en perfectioneren van het bestaande en voor de meer planbare (deel)innovaties. Ze kunnen ook de verbinding leggen met de early majority binnen een organisatie en deze vanuit leidinggevende posities aansturen. Je ziet deze groep dan ook het meest terug in management development trajecten, dit zijn de high potentials binnen het systeem. Ze hebben de vernieuwende input van de creatieve innovators evenwel hard nodig om een voortrekkersrol te spelen en staan voor de uitdaging om de grote barrière tot het bereiken van de rest van de organisatie te slechten.
Persoonlijke observatie: Puur vanuit intelligentie bezien, vind je hoogbegaafden overigens absoluut in beide groepen terug. Hun persoonlijkheid en vernieuwingsgerichtheid, gifted hunter of intelligent farmer, zijn dan bepalend of diegene een innovator is of toch meer een early adopter.
de kloof overbruggen
Alleen een superieure technologie (als bedrijf) of de beste strategie (als think tank) ontwikkelen, is onvoldoende om deze in de praktijk te laten slagen. Het meest illustratieve voorbeeld hiervan is waarschijnlijk de briljante mislukking van het Video 2000 systeem van Philips.
“Er zijn cruciale verschillen tussen het zien van het potentieel van een technologie, het potentieel van de toepassing van die technologie en het daadwerkelijk op grote schaal gebruik gaan maken van die technologie.
Innovators zijn gericht op het eerste, Early Adopters op het tweede.
Beslissend is evenwel het bereiken van de Early Majority. ”
Om een vernieuwing daadwerkelijk breed geaccepteerd te krijgen, is het namelijk nodig om een kloof tussen de early adopters en de early majority, ook bekend staand als the chasm, te overbruggen.
Bron: www.business-to-you.com naar Crossing the Chasm, G.A. Moore
Pas wanneer de early majority ‘om’ is, gaat een innovatie zich door de hele organisatie/samenleving verspreiden. En dat gaat niet vanzelf. Ieder van de vijf groepen vraagt om een andere aanpak om ze overtuigen van de meerwaarde van een vernieuwing. Om succesvol te zijn, zul je hier bewust rekening mee moeten houden.
“Five distinct groups can be identified and a good innovation plan caters for the differences between them and has different communication strategies for each group.”
Daarbij ziet Moore een fundamenteel verschil tussen de innovators en early adopters enerzijds, zeg maar de begaafden van een populatie, en de overige groepen anderzijds. De innovators zijn enorm inhoudelijk gedreven, ze zijn gefascineerd door de technologie, het idee, de abstractie zelf. Dat is wat ze enthousiast maakt. De early adopters worden enthousiast van de mogelijkheden die een nieuwe technologie biedt, de toepassing van de abstracte vinding. Beide groepen zijn daarmee gericht op inhoud, mogelijkheden, potentie en creatie. Dat ligt bij de overigen anders.
Source: www.quotesgram.com
De early majority is bijvoorbeeld erg gevoelig voor social proof, voor sociale bevestiging, en voor de praktische & financiële voordelen voor henzelf. Zo steken hoogbegaafden zeker niet in elkaar. Ze hebben doorgaans juist moeite met zelfzucht en small talk, de op wederzijdse validatie gerichte, relatief betekenisloze uitwisseling tussen mensen. Ze zijn veelal immuun (allergisch?) voor influencers. Toch ligt hier de sleutel om de andere groepen te bereiken; een sleutel die van je vraagt om iets buiten je comfort zone te treden.
Oneerbiedig gezegd is de formule die je als hoogbegaafde moet hanteren om de kloof te overbruggen deze:
convincing the early majority
=
‘monkey see, monkey do’ x ‘what’s in it for me?’
Verwachten dat leden van de early majority direct herkennen hoe geweldig het is wat je uitgedacht hebt of de enorme potentie zien van een vernieuwing, is illusoir. Dat gaat niet gebeuren, dus zul je zelf slimmer te werk moeten gaan en de curve voor je laten werken.
geef tijdig het stokje door
Binnen de meeste maatschappelijke systemen is het helaas zo dat degene met de briljante vinding, zonder welke überhaupt niets nieuws van de grond zou komen, zelden degene is de grote oogst qua geld en erkenning gaat binnenhalen. De massa is kassa en dat is nu eenmaal niet de plek van vernieuwers. Frustrerend? Ja. Onterecht? Idem. Nu nog realiteit? Ook. Echt visionaire organisaties kunnen hier een beloningsmouw aan passen en zo het grote vernieuwingspotentieel van hun hoogbegaafde medewerkers, ontsluiten. Maar op de meeste plekken zul je daar nog lang op moeten wachten.
“Hoogbegaafden zijn de ideale eerste lopers van een innovatieëstaffette.”
Gelukkig kun je zelf vandaag al meer invloed nemen, door de curve voor je te laten werken en in te gaan zien dat het innovatieproces een estafette is. Deze race begint met je bewust worden van jouw sweet spot op de curve, het bepalen tot welke groep je behoort. Hierna kun je eenvoudig achterhalen wat je moet doen om succesvol het stokje door te geven aan de volgende groep.
Je zult dan wel je creatie moeten gaan overdragen en het idee moeten loslaten, dat jij degene gaat zijn die van A-Z de hele innovatie gaat begeleiden, dat jij alle credits gaat krijgen wanneer iets een succes wordt. Kun je jezelf daarmee verenigen, dan zijn dit je opties:
Zoek je hulp bij een technisch probleem waar je tegenaan loopt, en zoek je dus een innovator, dan zet je in op de inhoud. Op de uitdaging van de puzzel die moet worden opgelost, op de schoonheid van een idee of technologie. Je spreekt deze mensen aan op hun kennis, expertise en grote probleemoplossend vermogen.
Zoek je een iemand die je kan ondersteunen met geld, faciliteiten en politieke invloed of die bereid is om jouw ideeën te gaan uittesten, een early adopter met andere woorden, dan speel je in op hun visionaire kant. Je schetst de kleurrijke mogelijkheden van waar je aan werkt. Je prikkelt hun fantasie en geeft ze de kans om zelf als eerste te mogen werken met iets nieuws. Je geeft ze ook de kans om binnen de organisatie te gaan scoren met een nieuwe vinding.
Zoek je een voorhoede in de organisatie om een uitgetest plan bij te gaan uitrollen, de early majority, dan ga je werken met praktische voorbeelden die de meerwaarde aantonen en met interne change agents, die als ware influencers de organisatie gaan bewerken. Hier passen zaken als case studies, testimonials, town hall meetings en dergelijke.
Houd je vooral niet bezig met de late majority en de laggards. Deze groepen liggen te ver buiten je zone van naaste ontwikkeling. Daar kun je niets mee en moet je vooral aan anderen overlaten.
Jouw estafettestokje: bewijs dat het werkt
Photo by Zach Lucero via Unsplash.com
Niet alle ideeën zijn levensvatbaar, niet elke technologie heeft het in zich om de industriestandaard te worden. Het puur creatieve deel van een compleet innovatieproces moet dan ook worden afgesloten met het leveren van bewijs, met proof. Het is aan de vernieuwers om te bewijzen of iets wat in theorie mogelijk is, ook wel echt werkt in de praktijk. En of de markt wel echt op een bepaalde vernieuwing zit te wachten.
Herken je jezelf voornamelijk in de Innovator/Gifted Hunter, dan is het aan jou om een Proof of Concept (POC) of een Proof of Technology (POT) te leveren.
Een POC heeft tot doel de haalbaarheid en levensvatbaarheid van een idee, concept of oplossing onder reële omstandigheden aan te tonen. Het gaat vaak om het maken van een prototype of rudimentaire versie van het product of de dienst. Het belangrijkste doel van een POC is om het basisidee te valideren en te bepalen of het met succes kan worden geïmplementeerd. Dit kan inhouden dat er een vereenvoudigde versie van het product wordt gemaakt om de belangrijkste functies te testen.
Het doel van een POT is om aan te tonen dat de onderliggende technologieën of essentiële componenten van een oplossing naar behoren werken, en zo te bevestigen dat ze voldoen aan vooraf vastgestelde verwachtingen. Dit kan worden bereikt door prototypes te maken om aan te tonen dat deze technologieën in staat zijn om de specifieke taken uit te voeren waarvoor ze zijn ontworpen. Een POT is over het algemeen een voorwaarde voor de uitvoering van een groter project, omdat het ervoor zorgt dat de technologische basis solide is.
Herken je jezelf toch vooral als Early Adopter/Intelligent Farmer, dan is jouw uitaging het creëren een Proof of Value (POV).
Een POV richt zich op het aantonen van de zakelijke waarde en tastbare voordelen van een oplossing of technologie. In tegenstelling tot een POC, die zich richt op technische haalbaarheid, probeert een POV te laten zien hoe de oplossing concrete problemen kan oplossen en aanzienlijke voordelen kan opleveren voor het bedrijf of de eindgebruikers. Het gaat vaak om testen in real-life scenario's om efficiëntiewinsten, kostenbesparingen of andere voordelen te kwantificeren.
Heb je je proof geleverd en succesvol contact gemaakt de volgende loper, met jouw counterpart in de volgende innovatie adoptie groep, geef het stokje dan over en, belangrijk, laat het los. Helemaal. Jij hebt jouw deel gedaan, je hebt jouw deel van de estafette succesvol afgelegd. Het is nu aan anderen om het stokje verder te brengen. Dit is jouw eindpunt en of de laatste loper daadwerkelijk de finish van de innovatie-estafette gaat halen, zal nog moeten blijken. Such is life.
Vier je deelsucces en ga vooral weer verder met waar je zo goed in bent: creatieve oplossingen verzinnen en deze opkweken tot ze levensvatbaar zijn.
Tot slot
Mijn advies aan alle begaafden die de drive tot vernieuwing bij zichzelf herkennen en daar mee aan de slag willen gaan:
“Wees geen ‘onbegrepen genie’, wacht niet tot je ontdekt wordt en verstop jezelf zeker niet in een denktank.
De wereld heeft je creaties nu nodig.
Word echt goed in wat je kunt. Creëer wat je voelt dat je moet creëren, geef het stokje door en begin weer opnieuw. Leef je leven zoals het oorspronkelijk bedoeld is: een continue stroom van creëren en loslaten.”
Photo by Belinda Fewings via Unsplash.com
Dirk Anton van Mulligen
© Maart 2024, alle rechten voorbehouden.
Wil je jouw innovatief vermogen als begaafde in kaart brengen en beter leren toepassen? Wil je de hb’ers in jouw organisatie spotten, ze versterken en ze de ruimte geven voor innovatie en outside-the-box oplossingen bij wicked problems? Wil je met je team aan de slag? Of heb je een andere vraag waar we je bij kunnen helpen? Neem dan zeker contact met ons op.
Bannerfoto van Belinda Fewings via Unsplash.com.
Hoogbegaafden als aanjagers van vernieuwing
Als hoogbegaafde heb je het niet altijd makkelijk in een grote organisatie. Je ziet veel, voelt nog meer en wil graag bijdragen aan iets groters dan wat in je formele functieomschrijving staat. Ook ligt je ‘kloksnelheid’ nog wel eens een stuk hoger dan van de rest van het systeem, de mensen en de procedures, waardoor je out of sync kunt raken. Vaak trek je van alles en nog wat naast je eigenlijke werk naar je toe, om de boel goed te laten draaien. Of om broodnodige vernieuwing mogelijk te maken. Door jouw inbreng worden veel problemen voorkomen, iets wat niet altijd zichtbaar is of (ond)erkend wordt. Zeker niet wanneer je niet over de juiste papieren beschikt of over politieke handigheid.
Het is niet alleen onbegrip van hoogbegaafdheid bij jezelf en je organisatie dat hier in de weg kan zitten, maar ook het gebrek aan een formele positie die weerspiegelt wat je unieke bijdrage aan de organisatie is. Inclusief het bijbehorende speelveld en mandaat…
Blog ter gelegenheid van de Week van de Hoogbegaafdheid 4-12 maart 2023 van
Kim Castenmiller en Dirk Anton van Mulligen.
Als hoogbegaafde heb je het niet altijd makkelijk in een grote organisatie. Je ziet veel, voelt nog meer en wil graag bijdragen aan iets groters dan wat in je formele functieomschrijving staat. Ook ligt je ‘kloksnelheid’ nog wel eens een stuk hoger dan van de rest van het systeem, de mensen en de procedures, waardoor je out of sync kunt raken. Vaak trek je van alles en nog wat naast je eigenlijke werk naar je toe, om de boel goed te laten draaien. Of om broodnodige vernieuwing mogelijk te maken. Door jouw inbreng worden veel problemen voorkomen, iets wat niet altijd zichtbaar is of (ond)erkend wordt. Zeker niet wanneer je niet over de juiste papieren beschikt of over politieke handigheid.
Het is niet alleen onbegrip van hoogbegaafdheid bij jezelf en je organisatie dat hier in de weg kan zitten, maar ook het gebrek aan een formele positie die weerspiegelt wat je unieke bijdrage aan de organisatie is. Inclusief het bijbehorende speelveld en mandaat. Juist nu de uitdagingen op zoveel terreinen en in zoveel organisaties zo groot zijn, is het zaak dat we als samenleving het vernieuwende potentieel van hoogbegaafden serieus nemen en gaan formaliseren. Een uitdaging voor een egalitair land als Nederland, maar iets waar we niet aan ontkomen, willen we een evolutionaire sprong in de goede richting maken.
Een woord vooraf
Al heel wat jaren werken we samen en sinds een aantal jaren ook expliciet op het onderwerp hoogbegaafdheid, o.a. bij de Analyse van de Hoogbegaafdheidsketen regio Midden-Brabant. Beiden zijn we zowel zelf hoogbegaafd, als ouder van hoogbegaafde kinderen. Met alle uitdagingen die daarbij horen. Drie keer eerder publiceerden we ter gelegenheid van de Week van de Hoogbegaafdheid. Dirk Anton schreef in 2020 over hoe het is om hoogbegaafd te zijn in ‘Hoogbegaafd, een vloek en een zegen’. In 2021 schreef Kim over de hoogbegaafde thuiszitter in ‘Slim maar niet op school’. De rollercoaster ride waarin ouders van hoogbegaafde kinderen kunnen belanden, was in 2022 het onderwerp van onze gezamenlijke blog ‘Wanneer de eerste steen valt’.
Van origine houden we ons bezig met organisatieverandering, waarbij we focussen op cultuur, samenwerking en leiderschap. We kijken met een evolutionaire blik naar mens en organisatie en zien steeds meer dat bestaande systemen aan het einde van hun levenscyclus zijn gekomen. Juist hoogbegaafden kunnen de voorhoede vormen van de hoognodige fundamentele vernieuwing, maar dan zullen we ze wel moeten koesteren, versterken en de formele ruimte geven. Dat is waar onze kennis, kunde en gedrevenheid in samenkomen en waarvoor de tijd gekomen is. En daarmee het onderwerp van onze bijdrage aan de Week van de Hoogbegaafdheid in 2023.
NB: deze blog is zeker niet op alle hoogbegaafden van toepassing, maar wel op een belangrijk deel van hen dat lang genoeg in de coulissen heeft gestaan en nu nodig is in het hart van de actie. Zij kunnen de handschoen oppakken, maar dan moet die nu wel ter beschikking worden gesteld.
Begaafd buitenbeentje
Hoogbegaafden komen niet zomaar tot hun recht in organisaties. Net als bij hoogbegaafde kinderen waarvan gedacht wordt dat ze ‘er wel komen’ (ze zijn slim en kunnen makkelijk leren, toch?), is het vanzelfsprekende succes ook een mythe als het gaat om de hoogbegaafde volwassene als professional. Dat heeft meerdere oorzaken. Te beginnen met dat er een groep hoogbegaafde volwassenen is, die niet van zichzelf weet hoogbegaafd te zijn. Een belangrijk onderwerp dat we ook adresseerden in onze blog van vorig jaar: menig ouder van een hoogbegaafd kind ontdekt pas door het kind de eigen begaafdheid. Een andere oorzaak dat (zakelijk) succes geen vanzelfsprekendheid is, is dat de hoogbegaafde professional niet altijd wordt ‘gezien’, omdat ze vaak lastig ‘plaatsbaar’ zijn voor anderen. Denk aan de ‘selfmade’ ICT’er die zonder de belangrijke diploma’s de backbone van de digitale infrastructuur van een bank overeind houdt. Met regelmaat komen we professionals tegen die ‘met alleen maar mijn mavo diploma op zak’ begonnen zijn op de werkvloer en zich onmisbaar hebben weten te maken in een bedrijf. Om vervolgens wel vast te komen te zitten midden in hun loopbaan, want ‘wat ben ik waard op de arbeidsmarkt zonder mijn diploma’s?’
Het Buitenbeentje van Strijp-S, © Dirk Anton van Mulligen, 2016.
De ‘onorthodoxe’ en vaak outside the box denkwijze van de hoogbegaafde is soms moeilijk te volgen voor de omgeving, collega’s én leidinggevenden. Tot op het niveau van het ongrijpbare: sterke ingevingen, intuïtie of het snel kunnen doorzien zonder alle achtergrondkennis, zijn voor de omgeving met regelmaat onnavolgbaar. Maar ook de intensiteit die met hoogbegaafdheid gepaard gaat, kan verkeerd geïnterpreteerd worden en irritatie oproepen in een omgeving waarin zelfmanagement (tot aan het emotieloze toe) hoog in het vaandel staat. Kortom, de hoogbegaafde wordt met regelmaat niet begrepen, of zelfs als een bedreiging ervaren. ‘Je gaat te snel’, ‘je denkt vijf stappen vooruit’. Eigenlijk wordt er gezegd: ‘Je gaat te snel voor mij, doorziet teveel en ik kan je niet bijbenen en dat maakt mij onzeker.’ Hoogbegaafdheid kan anderen ongemakkelijk of oncomfortabel doen voelen.
Nu wordt hoogbegaafdheid als label nog weleens ter discussie gesteld, maar het erkennen ervan biedt vaak wel een ingang voor de hoogbegaafde zélf om grip te krijgen op het eigen potentieel en daarbij vooral ook om zicht te krijgen op hoe het potentieel omgezet kan worden in tastbare bijdragen en resultaten. Voor de omgeving is expliciete erkenning van de begaafdheid ook van belang. Nu is het niet altijd, gevoelsmatig of daadwerkelijk, veilig genoeg voor de hoogbegaafde om zich te laten zien en om ruimte in te nemen. De ‘netwerken neurodiversiteit’ binnen organisaties en ook het beleid van ‘de inclusieve organisatie’ vanuit de HR-afdelingen, dragen als ontwikkelingen zeker bij aan erkenning op de werkvloer, maar zijn tegelijkertijd niet voldoende. Want daarmee verwordt hoogbegaafdheid binnen de organisatie tot een zaak van uitsluitend de organisatiecultuur. Ook bestaat het risico dat de aandacht voor hoogbegaafdheid verwatert binnen de wel zeer diverse vergaarbak van neurodiversiteit. En dat is een gemiste kans.
De witte raven
In ons boek uit 2012, Geef je organisatie toekomst, spraken we destijds niet expliciet van hoogbegaafde vernieuwers maar van ‘witte raven’. Deze buitenbeentjes vind je zelden midden in het systeem, maar eerder aan de randen ervan: Je ziet ze dan ook weinig op de staf- of lijnposities die klassiek bezet worden door de ‘gatekeepers’ van het systeem. In stabiele tijden is daar weinig mis mee, maar gezien de uitdagingen waar we voor staan, maatschappelijk maar ook binnen de gemiddelde – zeker de grotere – organisatie, is er nu echt wat anders nodig.
Poster ‘Geef je organisatie toekomst’ o.b.v. pagina 45.
Hoogbegaafdheid is gestoeld op een hoge intelligentie, we spreken er doorgaans van bij een IQ van meer dan 130, maar inmiddels moge duidelijk zijn dat er heel wat meer komt kijken bij begaafdheid. Niet alle hoogbegaafden zijn in dit opzicht gelijk. Er zitten grote verschillen in hoe hun intelligentie tot uiting komt en net zoals sommige hoogbegaafde kinderen niet per sé school smart zijn, zijn sommige hoogbegaafde volwassenen niet vanzelfsprekend work smart. En daarmee bedoelen we niet goed aangepast aan het systeem ‘werk’ dat in het industriële tijdperk is opgebouwd. Of dat wellicht juist een positief teken van evolutie is, laten we hier buiten beschouwing. Handig in de samenleving van nu is het in elk geval niet.
Veel hoogbegaafden vinden het bovendien lastig om zichzelf te verkopen. Soms omdat ze vinden dat hun resultaten maar voor zichzelf moeten spreken, maar soms ook omdat hun creatieve kracht op andere terreinen ligt dan het verbale of het interpersoonlijke. Wij helpen hoogbegaafden hun bijdrage en werkwijze te expliciteren, onmiskenbaar duidelijk te maken.
Voor ons past hoogbegaafdheid bij de evolutionaire stap die we nu als mensheid aan het zetten zijn, een stap die we moeten zetten voor een leefbare toekomst. Het is ook een stap waardoor veel hoogbegaafden de lastige en niet altijd dankbare rol van pionier vervullen. Daarom focussen wij eerst op het in kaart brengen van wat via iemands unieke begaafdheid gecreëerd wil worden en pas dan op hoe dat in de eigen organisatie, of zelfs de hedendaagse samenleving als geheel, er uit kan zien. Een te vroege aanpassing aan de wensen en beperkingen van het bestaande systeem, leidt tot frustratie en onderbenutting van het potentieel. Een onafhankelijke geest en non-conformistisch optreden is iets dat we bij veel hoogbegaafden tegenkomen en wat om ruimte en mandaat vraagt om de nodige vernieuwing te brengen.
Source and ©: AZ Quotes
Witte raaf in de praktijk: Politiechef Paul van Musscher
Een voorbeeld van een uitgesproken non-conformistisch initiatief dat aanvankelijk met gefronste wenkbrauwen werd ontvangen, maar in de praktijk goed bleek te werken, komt van hoofdcommissaris politie eenheid Den Haag Paul van Musscher. Den Haag is een bijzondere stad, niet alleen vanwege het Binnenhof en Huis Ten Bosch, maar ook vanwege haar internationale positie met diverse bijzondere instanties, zoals het Internationaal Gerechtshof, het European Patent Office en de diverse ambassades. Den Haag kampte begin jaren ’10 met grote overlast van verwarde mensen: Ze hadden er hun handen vol aan. Van Musscher kwam met het idee van opvang verwarde personen (OVP), gevestigd in het hoofdbureau zelf: “Een dependance van Parnassia met 24/7 psychiatrische opvang middenin het hoofdbureau. Een uniek concept dat mede mogelijk werd gemaakt door afspraken met achterliggende hulpverleningsorganisaties, zoals de Brijder stichting voor verslavingszorg die geen ‘nee’ verkocht voor patiënten uit de OVP. De dienders op straat hoefden op deze manier geen triage te doen. Als het naar hun mening nodig was, konden mensen naar de OVP in plaats van opgesloten in een politiecel. Er kwam direct professionele en deskundige hulp.”
Van Musscher is één van die zeldzame witte raven die er op eigen kracht in slaagt zijn begaafdheid te koppelen aan een grote realisatiekracht. En dat in een omgeving die vanwege haar maatschappelijke taak genoodzaakt is veel waarde te hechten aan stabiliteit en voorspelbaarheid. En waar vernieuwing dan ook doorgaans gerealiseerd wordt met stappen die wat minder ver out of the box gaan.
Een nieuwe plek voor hoogbegaafden: van buitenbeentje naar formele positie
Juist wanneer een organisatie zich gesteld ziet voor grote uitdagingen, die niet met single solutions vanuit één discipline of model op te lossen zijn, en toe is aan vernieuwing, is het zaak om het potentieel van hoogbegaafden in de organisatie ten volle te gaan benutten. In de praktijk zien we dat ze vaak al een andere en grotere rol spelen dan waar ze formeel voor zijn ingehuurd. Hebben ze een (zelfgecreëerde) informele en vrije rol van waaruit ze ook de nodige invloed hebben. Om die rol te vervullen hebben ze dan ook behoefte aan informatie above their paygrade: informatie die in de ogen van anderen vaak niet tot hun werk hoort, maar het wel voor ze mogelijk maakt informele invloed uit te oefenen. Doorgaans weten ze het zo te organiseren dat ze het krijgen ook. Een informele rol spelen, heeft echter maar beperkte impact. Het is en blijft vrijblijvend. Om nog maar te zwijgen over de frustratie die het met zich mee kan brengen: mogelijkheden zien, maar geen positie (en mandaat!) hebben om daadwerkelijk tot doorbraken in de organisatie te komen. We hebben menig witte raaf horen verzuchten ‘geen zin meer te hebben om zich te conformeren aan andermans disfunctioneren’.
Met hun natuurlijke afstemming op complexiteit zijn hoogbegaafde witte raven in staat om het grote geheel te verbinden met het primaire proces. Ze kunnen realistische vernieuwing brengen. Niet top down, maar integratief, want vaak zijn ze strategisch én uitvoerend tegelijk. Het wordt tijd dit potentieel nu echt aan te gaan wenden en ervoor te gaan zorgen dat deze witte raven niet alleen ruimte krijgen maar ook de bijbehorende positie.
“Wat je nu nodig hebt, zijn frisse, onafhankelijke geesten die hart voor de zaak hebben en ervaring met het primaire proces. (…)
Echte vernieuwers, die daar kijken waar niemand anders kijkt.”
Hoe ziet dat eruit? Wij pleiten ervoor om voor de hoogbegaafde witte raaf nieuwe key positions te creëren. Zodat de invloed formele erkenning krijgt en door kan dringen in de haarvaten van het systeem. Zodat er échte vernieuwing komt. Waar moeten deze key positions in de hiërarchie worden geplaatst? Veel organisaties zijn nog klassiek ingericht en kennen een onderscheid tussen staf en lijn. Ook is er vaak nog een functiescheiding zichtbaar tussen beleid en uitvoering. Veel hoogbegaafden zijn echter paradoxale persoonlijkheden: ze zijn zowel extravert als introvert, zien de grote lijnen én hebben oog voor detail en ‘snappen’ de praktijk van de werkvloer. Dat betekent iets voor de positie die hen het beste past. Dat is noch staf noch lijn, noch beleid noch uitvoering. Een positie in de staf is op te grote afstand van het primaire proces, in de lijn teveel verzandend in de hiërarchie, vaak geconfronteerd met de nodige office politics.
Hoogbegaafden zijn vaak gebaat bij een positie tussen staf en lijn in, op project- of programmabasis. Mét een stevig (en grensoverschrijdend) mandaat. Hoogbegaafden zijn niet per sé geschikt als ceo of hoogste bestuurder van grotere organisaties. Niet omdat ze daar niet de inhoudelijke bagage of karakterologische kwaliteiten voor zouden hebben, maar omdat hiërarchie vaak niet zo aan ze besteed is. De ‘grootste’ invloed hebben, zonder het politieke en hiërarchische gedoe, is dan veel aantrekkelijker. Een positie tussen lijn of staf als derde weg, zeg maar. In een kleinere organisatie, of de eigen organisatie, is dat anders. Daar past een dergelijke ‘eindbaas’ positie vaak wél.
Begaafde vernieuwers verdienen een formele positie in de organisatie, meestal een mix van staf en lijn.
kies een passende veranderroute
Eenmaal in zo’n positie: Hoe kunnen de hoogbegaafde vernieuwers dan resultaat gaan bereiken? In Geef je organisatie toekomst reiken we de lezer drie veranderroutes aan:
Route 1: Top-down en bottom-up tegelijk. Wat de hoogbegaafde vernieuwer die ervaren is in organisaties als geen ander weet is dat opgelegde verandering top-down zelden werkt. Top-down kan wel een visie of richting worden gegeven, of zelfs een opdracht, maar de uitvoering moet bottom-up. Zo is de inclusieve school Het Anker gestart: met een bestuurlijke opdracht vanaf de vloer opgebouwd.
Route 2: Olievlek. Bij uitstek is een programma-rol geschikt om vernieuwing binnen de organisatie te krijgen. In de Gemeente Tilburg is een team opgericht, met mandaat vanuit de bestuurlijke top van de organisatie, om systeem patronen te doorbreken die de beweging om het juiste te doen in de weg zitten. Met een actiegerichte doorbraak aanpak wordt, op basis van patronen waar uitvoerende professionals buikpijn van krijgen, gewerkt aan doorbraken. Juist op complexe patronen wordt er beweging gecreëerd door mensen dwars door de organisatie bij elkaar te brengen om tot nieuwe ideeën en aanpakken te komen. Deze methode wordt niet opgelegd, maar iedereen kan een vraagstuk naar de zogenaamde doorbraaktafel brengen. Wanneer er patronen in zitten die, wanneer je deze doorbreekt, grote impact hebben, dan worden deze bij de kop gepakt binnen de gemeente. Zo kan verandering zich als een lopend vuurtje verspreiden.
Route 3: Opnieuw beginnen. Er is meer mogelijk qua verandering en vernieuwing in of aan de rand van een bestaande organisatie dan je wellicht in eerste instantie zou denken. Zo kennen we het voorbeeld van de Start-up school, een mbo-opleiding, die niet in de reguliere organisatie is ingebed maar ondergebracht bij de strategie-afdeling. Deze positie helpt deze opleiding om écht zonder de reguliere organisatie invloeden en besturing écht vanuit een nieuw fundament te starten.
De drie veranderroutes kennen ook drie typen hoogbegaafden die daarbij passen. Daarbij kijken we met het Your Evolving Self assessment naar zaken als: non-conformistisch handelen, onafhankelijke opstelling, gedrevenheid en hoe iemand reageert op kansen bedreigingen, en koppelen dat aan de creatieve kracht die iemand heeft. Het totaalplaatje vertelt welke route het beste bij iemand past. Different strokes for different folks per slot van rekening.
Voor het veranderen van een organisatie van binnenuit, de eerste route, zijn er grenzen aan hoe non-conformistisch de veranderaar zich kan opstellen. Maar ook dat deze route extra eisen stelt aan het vermogen om anderen voor zich te winnen, om een beweging te creëren. Iets waarvoor je een sterk interpersoonlijk en verbaal talent nodig hebt.
Bij de tweede route passen mensen die zeer gedreven zijn en de complexiteit van het in de lucht houden van veel verschillende projecten aan kunnen, maar niet zó extreem zijn in hun onafhankelijke opstelling, dat ze de aansluiting met de organisatie verliezen. Sterk analytisch, resultaat gericht en met voldoende power om de muren tussen organisatorische silo’s af te breken.
Degenen die het meest tot hun recht komen in de derde route zijn de zeer zelfstandige, ondernemende hoogbegaafden. Naast de voor de hand liggende kwaliteiten, moet de veranderaar namelijk beschikken over een sterke intrapersoonlijke inslag. Jezelf goed kennen - je doelen, motivaties, kwaliteiten en valkuilen - en lange tijd op je eigen koers kunnen varen: Dat is niet iedere hoogbegaafde gegeven.
“I am an eccentric, I admit it. But I am not a nutcase!”
Kies je als organisatie voor een bepaalde veranderroute en heb je de persoon die daarbij past gevonden, zorg dan voor de formele inbedding en vastlegging. Creëer de positie met het mandaat dat daarbij hoort en communiceer dat. We schreven het hiervoor al: Veel hoogbegaafden passen op een positie die het midden houdt tussen lijn en staf. Volledig in de lijn verzanden ze en ontstaat de stroefheid van het werken voor leidinggevenden, die niet op hetzelfde niveau kunnen analyseren als zij dat kunnen. In een staffunctie staan ze te ver af van het primaire proces waar vaak hun hart ligt. Wat simpeler gezegd: In de lijn voelen ze zich snel opgesloten en in de staf verliezen ze uit het oog waarom ze ooit aan het werk begonnen zijn. Kies de formele plek in de organisatie dan ook met zorg.
Organisaties zijn aan zet
Wij zien onder veel hoogbegaafden waar wij mee werken terug dat zij de belofte in zich dragen als voorhoede van verandering, van de evolutie zelfs. Maar deze belofte vraagt ook wat, van de hoogbegaafde zelf én van de organisatie waarin hij of zij werkzaam is. Het is aan de hoogbegaafde om meer veranderende invloed uit te oefenen dan zich te laten beïnvloeden, laat staan veranderen. Onderdeel gaan uitmaken van een organisatie betekent je blootstellen aan de socialisatie die optreedt zodra je in dienst gaat. Deelnemen aan onboarding programma’s vanuit HR, inwerkprogramma’s op de werkvloer en kennismaken met de organisatiecultuur. Het is aan de hoogbegaafde om de eigen begaafdheid in te zetten, en om vooral waar te nemen en niet in de valkuilen van adapting too fast te stappen. Om het veranderpotentieel in tact te houden om later aan te wenden in de organisatie, is independent positioning een groot goed.
“Het operationaliseren van begaafdheid in organisaties,
vraagt om veel meer dan kennis van hoogbegaafdheid alleen.”
Tegelijkertijd vraagt het van de organisatie die serieus werk wil maken van hoogbegaafdheid om zich te laten veranderen door de hoogbegaafde. In plaats van de hoogbegaafde te socialiseren en in te lijven in een knellende positie. Dat betekent stoppen met accepteren dat zij het begaafde buitenbeentje zijn met ruimte voor een informele en dus vrijblijvende rol, maar te gaan erkennen en de impact toe laten door het ondersteunen met een positie met mandaat. Put your money where your mouth is. Het effectief inbedden van hoogbegaafden in organisaties en al helemaal ze een vliegwiel functie voor ontwikkelingen geven, is niet eenvoudig. Daar komt heel wat organisatie-, leiderschaps- en HR kennis bij kijken. Zo hebben wij vaak gezien, dat hoogbegaafden stuk kunnen lopen wanneer zij te maken krijgen met micromanagers. Dat is het type manager dat past binnen een organisatie wanneer beheersing en onder controle houden vereist is, maar voor hoogbegaafden biedt dat niet de context waarin zij hun veranderpotentieel dienstbaar kunnen gaan maken. Neem een voorbeeld als topvoetballer Lionel Messi. Daar bouw je als coach, de leidinggevende, het team er om heen, zodat hij kan floreren. Zou je Messi dwingen om zich strikt aan zijn taken te houden, dan gaat er een hoop potentie verloren. Zeker in Nederland zijn we geneigd om dat laatste te doen.
jong geleerd is oud gedaan?
We schreven het al eerder: door hoogbegaafde kinderen komt menig ouder in aanraking met de eigen (nog niet erkende) begaafdheid. Hoogbegaafdheid bij kinderen wordt steeds vaker erkend, vooral wanneer zij hun intrede doen in het onderwijs. Net als binnen organisaties is erkennen één, maar kinderen echt passende mogelijkheden bieden om hun potentieel tot ontwikkeling brengen: Dat is de grootste uitdaging waar we voor staan als het gaat om effectief hoogbegaafdenonderwijs. Veel initiatieven zijn gericht op het ondersteunen van kinderen wanneer zij vastlopen en zijn daarmee eerder curatief dan preventief van aard. Preventie en het voorkomen van vastlopen en (school)uitval, krijgen meer en meer aandacht. Zo bewegen we upstream.
In het boek waar Kim aan werkt, schijft ze over Rena F. Subotnik. Subnotnik is de zeventig ruim gepasseerd en nog altijd werkzaam onder andere als auteur en onderzoeker in het veld van onderwijspsychologie met hoogbegaafdenonderwijs. De focus van Subnotik is in de loop van de jaren veranderd: ze raakte minder geïnteresseerd in de vermogens van de hoogbegaafden maar meer in wat ze ermee doen. Precies wat onze insteek ook is. Subotnik is leidend in de ‘eminence movement’: hoogbegaafdenonderwijs niet zozeer gericht op wat de leerling op dát moment nodig heeft, maar eerder gericht op het voorbereiden van bijzondere of uitblinkende innovators en baanbrekende pioniers.
“We cannot know how much talent has been lost for lack of discovery and development, nor can we assess the magnitude of that loss to our society – the music that was never composed, the medical cure that was never discovered, the political strategy that might have averted a war. Undetected ability is an immense loss to society, the pain borne by the individual is beyond measure. ”
Onontdekt potentieel raakt de maatschappij en gaat ons allemaal aan. Hoogbegaafde kinderen en jongeren hebben het vermogen om complexe vraagstukken te overzien en te komen tot creatieve oplossingen. Gezien de toenemende complexiteit in de wereld en de vele vraagstukken waar we mee kampen, kunnen we het ons niet permitteren dat juist dit potentieel verloren gaat. Hier is wel een kanttekening op haar plaats: bij kinderen is het van belang geen grote (prestatie)druk neer te leggen. Het ontwikkelen tot die uitvinder of baanbrekende pionier, dat moet een organische en logische ontwikkeling zijn. Niet eentje die opgelegd wordt. Het laat zich immers niet afdwingen. Maar wanneer we het potentieel koesteren juist bij jonge kinderen, dan ligt er een basis om later te kunnen floreren.
Er is nog een reden waarom we zuinig moeten zijn op het potentieel van hoogbegaafde kinderen vanwege de waarde en potentie die in hen schuilt. In 2019 schrijft Silverman in een artikel over de morele sensitiviteit van hoogbegaafde kinderen en het belang ervan voor de evolutie van de samenleving. Wanneer we morele leiders willen, zullen we de binnenwereld van de hoogbegaafden moeten begrijpen en koesteren. Het is vanuit daar waar hogere waardensystemen evolueren, betoogt Silverman. Dat geldt voor de hoogbegaafde kinderen maar net zo goed voor de hoogbegaafden in organisaties.
Tot slot
Jarenlang hebben we in organisaties gezien dat hoogbegaafden een soms ondankbare rol als pioniers hebben vervuld, zónder dat ze voldoende gefaciliteerd werden en gesteund vanuit de organisatie door hen te plaatsen in een positie van betekenis. Organisaties zien wel meer en meer in dat er een brug gemaakt moet worden naar een nieuwe tijd; een tijd waarin er vooral op andere manieren aan de slag wordt gegaan met het aanpakken van complexe vraagstukken en ook het vernieuwen van de eigen vaak nog verouderde organisatie. Dat betekent het loslaten van de ‘neiging’ om ook de hoogbegaafde witte raaf in te kapselen in het oude systeem, hetgeen ze eerder kan beschadigen, maar deze evolutionaire voorhoede de ruimte geven. De kritiek die dit kan krijgen: ‘iedereen heeft talent’ en ‘waarom een uitzonderingspositie geven’, is niet helpend. Er is weinig elitairs aan, want het is een zware en vaak een ondankbare positie. Maar zoals Neo al antwoordde in The Matrix Revolutions aan Mr. Smith op de vraag ‘Why Mr. Anderson, why do you do it, why do you persist?’:
‘Because I choose to’.
Kim Castenmiller &
Dirk Anton van Mulligen
© Maart 2023, alle rechten voorbehouden.
Aankondiging: nieuw boek van Kim Castenmiller
Kim heeft altijd al een speciale interesse gehad voor het onderwijs. Niet verrassend dus dat na schrijven van ‘Generatie Y aan het werk’ en ‘Geef je organisatie toekomst’, haar nieuwe boek gaat over het herzien van het onderwijssysteem.
In 2019 is ze gestart met haar derde boekproject dat naar verwachting in 2022 zal verschijnen. Haar eigen schoolloopbaan en de recentere ervaringen met school van haar kinderen waren de drijfveer om een bijdrage te gaan leveren aan de noodzakelijke vernieuwing van het onderwijssysteem. Dit functioneert niet meer en heeft meerdere tekortkomingen.
Kim heeft altijd al een speciale interesse gehad voor het onderwijs. Niet verrassend dus dat na schrijven van ‘Generatie Y aan het werk’ en ‘Geef je organisatie toekomst’, haar nieuwe boek gaat over het herzien van het onderwijssysteem.
In 2019 is ze gestart met haar derde boekproject dat naar verwachting in 2025 zal verschijnen. Haar eigen schoolloopbaan en de recentere ervaringen met school van haar kinderen waren de drijfveer om een bijdrage te gaan leveren aan de noodzakelijke vernieuwing van het onderwijssysteem. Dit functioneert niet meer en heeft meerdere tekortkomingen.
Voor dit nieuwe boek deed Kim gedegen en uitgebreid veldonderzoek door o.a. het interviewen van meer dan 125 mensen: professionals, beleidsmaker, ouders en natuurlijk leerlingen en studenten. Het boek verschijnt eind als gezegd medio 2025. In 2019 werd de noodzaak voor verandering in het onderwijs nog manifester door de vele stakingen en het lerarentekort. In 2020 zorgde de corona-uitbraak ervoor dat het onderwijsveld gedwongen werd in het maken van een stap van zichzelf opnieuw uitvinden.
Het bieden van goed en passend onderwijs aan hoogbegaafden is één van de onderwerpen waar Kim op in gaat, nadat zij ook stuitte op de thuiszittersproblematiek die voor een aanzienlijk deel voortkomt uit niet-passend onderwijs voor hoogbegaafden. Het is juist deze doelgroep die evolutionair gezien de voorhoede kan zijn in het de noodzakelijke maatschappelijke aanpassingen om te komen tot een leefbaardere wereld.